這家公司就是經(jīng)歷破產(chǎn)重組后，由日本“經(jīng)營(yíng)四圣”之一稻盛和夫出任CEO的日航公司，公司采用的就是稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)到底有多厲害呢?

稻盛和夫利用阿米巴經(jīng)營(yíng)創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)：京瓷和KDDI，并在這之后向日航導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，讓這家企業(yè)起死回生，僅用3年，扭虧為盈重新上市。

稻盛和夫創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式有三大目的，我們來(lái)看下他是怎么做的：

 1、確立與市場(chǎng)掛鉤的獨(dú)立核算制度。 

他把公司劃分為若干個(gè)“阿米巴”小集體，建立由阿米巴單元在公司內(nèi)部進(jìn)行購(gòu)銷的機(jī)制；各個(gè)小集體猶如一家家小型公司，獨(dú)立核算利潤(rùn)。在保持各小集體面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這一獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，追求附加價(jià)值的最大化。換句話說(shuō)，不僅關(guān)注產(chǎn)出，也關(guān)注投入，追求“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，并做到及時(shí)核算。

 2、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

隨著企業(yè)的不斷壯大，事務(wù)繁多，稻盛和夫分身乏術(shù)。根據(jù)需要把組織劃分成若干小單元，把各單元的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，既能減輕高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，又能培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

 3、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。

通過(guò)晨會(huì)等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴以及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息，以贏得大家的理解。用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，讓全體員工接受經(jīng)營(yíng)目的和經(jīng)營(yíng)理念，營(yíng)造全體員工自覺(jué)、齊心協(xié)力參與經(jīng)營(yíng)的氛圍。

事實(shí)證明阿米巴模式是成功的，而且是能夠復(fù)制的，所以就有了稻盛和夫親手打造2家世界500強(qiáng)、挽救1家500強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)奇跡。

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